六年谈-4.沟通、会议

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六年谈-4.沟通、会议
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很多人存在沟通障碍,但他们自己不觉得。这不是危言耸听。我常在大街上看到中老年人,举着手机,吼着大嗓门,半天说不出一句完整的话,那个那个这个这个 的,就是表达不清自己的意思。在工作中,遇见莫名其妙的问题和回答也是屡见不鲜。遇见说话没表达清楚,你告诉他没有表达清楚,他还奇怪的问你哪里没表达清 楚的人,实在痛苦不堪。

学会沟通。这是一项技能,没有人不通过努力,不去刻意的关注和练习就可以获得的。也许你很会闲扯、聊天,也许你歌喉迷人,但在专业领域里简要准确的把话说清,问对问题,给对答案就真是个要练的本事。

沟通开始之前就需要做好准备。

首先,需要摆正心态。很多人以为可以就事论事,以为可以对事不对人,以为工作是工作,生活是生活,可以完全分开。但,那都是不可能的。人的感情、情绪、身 体状态、心理状态都不受人的直接控制,只能调节调整。当你否定了一个人的设计时,沮丧是一定会产生的,这种情绪一定会影响到工作的,不是一句对事不对人就 能平覆的。当你没睡好,饥饿难耐的时候,心情一定不会好的,这种心情也一定会让你在沟通的时候更加不耐烦,更加消极。事实就是这样,先做人后做事,当你对 沟通对象的人品有疑问的时候,你会怀疑的更多,担心的更多,这肯定会影响到你们沟通的效率,你的用词也必然不同。

唯有当我们有自觉的意识,意识到这些情况会影响到自己的时候,在沟通前才能打开主动矫正措施。在意识到自己或沟通对象状态不好的时候,给彼此一点时间做一 下调整,不要急于回应,再三思考后再做回应,放慢沟通频率。在状态不好时做的选择和事情,往往会令自己后悔,例如酒后驾车。所以,状态实在太差,宁可放弃 沟通,委婉的推迟沟通,也不要硬上。同理,极度兴奋或者状态太high,也不是好时候。

摆正心态还需要做到彼此尊重,温和处事。人无完人,对于失误有度量,即使再严重也都有奖惩规矩,无需个人的忿忿之情。认真对待沟通对象的每一个字句,保持 淡定,不烦躁,宽人也就是宽己。我们无法直接控制的心态,就需要逐步的调理,将他摆正到一个合适的位置上,这个位置有尊重,有温和,不紧不慢,平常自然。

其次,尽可能的了解周围人的工作内容和工作方式。相互越了解的人,越好沟通,这无可争议。如何看一个人是否成功融入了一个团队,就看他对周围人工作的了解 程度。在一个团队待的越久,越能了解各个职位上的人在干什么,怎么干,需求什么,可以给出什么。然后,他便能如鱼得水的在团队中发挥最大作用,这其中关键 一点,就是他能够通过更高效的沟通更高效的推进自己和他人的工作。

可以通过思考这几个问题,帮助你更快的了解一个人的工作:

l  他的职能范围有哪些?(负责哪些功能,数据,脚本,资源,设计)

l  他一般的工作流程是怎样的?(从哪里得到需求,做什么东西,需要谁的配合,最终得出什么)

l  你和他之间的工作关系是什么?(你需要他什么东西,他需要你什么东西,你们在什么地方相互影响制约着)

l  是否有固定格式的沟通文件?(如果没有,考虑是否应该建立)

l  主要的工作时间段?(沟通也需要一段时间,需要安排在日程表里占据一段时间的)

l  他正在进行的,手头的工作有哪些?(这决定了你是打断他目前的工作,还是等待一段时间,或者先通知预约一个时间,这取决于工作间的优先级,因此了解各个人的工作内容也包括这些工作内容的优先级)

l  针对不同的问题,他做出回应或反馈需要多少时间?(项目经理最需要的是这个,可以估算项目或版本需要的工时。有事错误的估计工作量是致命的。)

因此,休息时,相互聊聊彼此的工作,多了解一下,非常有助于团队默契的形成,提高沟通效率。另外,表现出对他人工作的关切,向他人学习是对人的一种尊重。没人喜欢只关心自己那一点点事儿的人。

最后,沟通前还需要准备好沟通的材料,准备好恰当的时间和时长。复杂问题需要不少的背景材料,上下文。你需要先明确自己的问题,然后补充这个问题的前因后 果。同时,你最好将自己遇到的问题和思路也告诉对方。例如系统策划需要一种功能性道具来完成一种玩法,需要向制作道具的执行策划询问是否可以做出这种功能 的道具。这时候,不仅要告诉执行策划你需要什么样功能的道具,同时还要告诉他你正在设计的整个系统的玩法。因为直接询问答案,执行策划会感到莫名其妙,每 个人都需要知道问题的由来,情感上才能找到顺畅的作用力。毕竟,人不是字典,他需要知道自己所做的事情的意义何在,才有足够的动力去做。更重要的是,如果 针对是否有这种功能,执行策划大部分时候的回答是没有,但知道了整个设计想要达到的效果后,执行策划可能会帮助你想出其他道具的功能进行组合就能实现的新 方法。有这么多好处,何乐而不为呢?

沟通有的时候像足球运动员在传球。你接到一个需求,做完第一步后要传给下一步的人。这种传递沟通就需要注意传球的好坏。如果你传给别人的球很不方便他人接 下来,那么他处理起来就异常麻烦,到最后甚至讨厌你传球给他。我想说的是,你传递给其他人的数据、需求、材料都需要经过一定的处理,让对方收到后就能很轻 松的处理。

很多公司使用的内部通讯软件有一个特性,就是EXCEL的数据复制粘贴通过通讯软件发出后,其他人收到的是不可复制具体内容的图片格式的文件。这就导致 了,收到信息的人无法复制这些数据,进行处理。还得看着这些图片进行手动誊写输入。很多时候一个策划找另一个策划要某个物品的ID,这个策划打开 EXCEL表,复制粘贴发送找到的物品ID,结果收到信息的策划就苦了,如果一两个还好,如果超过十个的ID,这样的数据就完全无法处理,本来可以简单处 理的事情,却要花很长时间进行细心的誊写,费时费力,容易出错。好的方法是发送消息的人,将EXCEL数据复制粘贴到一个空的TXT文件里,进过中转再复 制粘贴到通讯软件中,那么收到信息的策划就可以很方便的复制粘贴这些实际的数据,很快速的完成沟通,进行下一步的工作。这里,发送信息的策划只需要5秒钟 内的简单操作就可以省去收信息的策划N多的时间和工作,这么贴心,他一定会成为你的朋友的。

当你产出的东西,无法让下一步的人直接运用,需要他做很多很多的处理才能用的起来,这会让他恼火,并感到你缺乏责任心。了解他们需要什么样的东西,告诉给你提需求的你需要什么样的东西能够直接应用,这单非常重要。

我们使用语言文字进行沟通,语言的应用也是门学问。我一直觉得中文实在是太恐怖了,非常不方便确切意思的沟通,因为我们有太多的同义词、同音字、多义词、省略格式、代词、虚词、感叹词。也许这很基本,但我还是要强调以下几点,帮助我们更好的应用语言:

l  想清楚了再说

太急于表达,往往让自己的语言断断续续,难以逻辑连续,或者前后意思发生变化。

l  不打断对方,同时给对方说完话的时间

“等等,你先听我说完”,这种话一出现就肯定有人情绪化了,不是一直滔滔不绝的人,就是不想听完对方的人,或者是有人想多说更多的话,弥补刚才说的错误。

l  使用完整的句子

主语、谓语、宾语这三都不能少,其他定语、状语要明确。血的事实是不注意的省略酿成了无数的灾难。

l  忌用代词、虚词

它、这样、那样、那个、这个、可能、大概、应该、也许,这些能不出现就不出现。

l  用词统一

对于游戏中的任何概念都应该有唯一的称谓。饰品就是饰品,不要再用佩饰、附件什么的来指代它。

l  仔细听,注意询问不放过任何有歧义的地方,切忌猜测臆断

你的任何一点不清楚,一定要问到底,以防两个人表面明白,实际误会了。

l  肯定或否定,现在或等会,及时反应,不秣陵两可

沟通要有成效,就的有硬的结果,说了半天还是不明不白的,完全失败。

当面沟通还有几个容易发生的问题:

l  跑题、闲扯

没有不跑题的人,但大部分人跑题就不知道回来了。沟通的人要时刻明确现在为什么在这里沟通,主题是什么。跑题浪费掉的时间已经大到不可估计了。问题、话题当然很多,但都要一个个来,当前要解决的问题就要围绕着它来说事儿,这个得靠个人自觉意识了,也需要多锻炼。

l  未留下文字记录

很多策划太随性,想到一处是一处,碰到事儿张口就聊,聊完就完了。有什么结论,做了什么决策,做了什么安排,发现了什么问题,这都需要有书面的记录,否 则,三五个小时候,必然就忘了——事情那么那么多。实话说,没人有那么好的记性,这样的沟通如果被忘记了,纯粹浪费时间,混乱视听。

会议是一种具体的,功能性的沟通形式。每一个会议都应该有他特定的一个或几个功能。按照功能,所有会议可分为三种类型:

l  信息发布会

将需要的人召集起来,其中一个或几个人,将信息在会上发布给所有人,这就是信息发布会的功能。这种会议较为简单。单项沟通为主,偶尔会少量的收集一些与会者的反馈信息。

信息发布会的结果就是确认大家都知道了发布出来的信息。

l  讨论会

讨论会的功能是将相关人召集起来,收集每个人的信息,大家相互交换信息和观点。讨论会分两种。一种是特定主题的讨论会,一种是头脑风暴式的讨论会。

特定主题的讨论会,围绕主题,主持人提出一些问题和观点,大家在这个基础上提出实际的答案或观点,大家经过几轮的信息交换,将有关信息充分的挖掘出来,这就达到了讨论会的目的了。

头脑风暴式讨论会有的没有主题、有的只有很宽泛的主题,与会者可以自由发散式的阐述各自的想法、问题和观点,毫无限制。头脑风暴时,跑题不会受到太大的限 制,同时很多这样的会议遵循一个黄金原则:对于他人的观点,不可以提出批判性的意见,这样可以鼓励所有人大胆常言。这点不像特定主题的讨论会,在特定主题 的讨论会上,任何一个观点都可以遭到质疑和批判,以保证信息的正确性和严谨性。

l  决策会

决策会往往在讨论会结束后的一段时间进行。讨论会将信息充分的暴露出来,决策者可以沉淀一段时间,然后再决策会议上进行决策。每个人阐述自己的最终决策,最终决策者在最后完成决策。往往决策者会在决策会议上征询所有人的决策,取较多人认定的决策为最终决策结果。

有一种会议情况应该避免,那就是一遍讨论一遍决策。在问题没有进行充分讨论的时候,就去决策,往往影响到后面的讨论,又推翻掉了原来的决策,造成十分混乱的情况。到最后剩下的决策也可能是因为决策前几分钟讨论的内容导致的。

举行会议的人需要明确这个会议的功能是什么,是讨论就只讨论,不当场决策。很多时候,我们需要在接收到大量信息后,沉淀处理整合一段时间,才能得出最正确的决策。一高兴就这么定了,得多不靠谱啊!

多功能的会议一开始发布信息,中间讨论,最终决策。

每场会议都应该有个主持人。由他来把握会议的主题,进行方向和阶段。主持人应该在会议开始前做好充分的材料和会场的准备。与会者应该被提前通知,并知道会 议大概需要的用时。会议进行的背景材料和需要用到的信息,应该提前发布。谁也不喜欢不明不白的放下手上的工作,跑去会议室发呆。

每场会议都应该有个会议记录。这个人需要记录会议中的重要信息。值得记录的问题、观点和结论,整理并在会后发给与会者以及相关的人。

另外,一场会议最好不要超过90分钟,越长的会议,效果越差。如果有太多的东西需要开会说,那就分成几个会议,不要一次讨论太多的东西,人会晕的。至少需要中间休息时间。



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